El 75% del talento clave abandona empresas tras una fusión

Tres de cada cuatro talentos clave se van después de una fusión, según EY

Una nueva investigación de EY publicada esta semana confirma lo que muchos directores de RRHH sospechan pero pocas organizaciones miden con rigor: el 75% del talento clave abandona las empresas involucradas en procesos de fusión o adquisición (M&A) ^[8]. El estudio llega en un momento en que la actividad de M&A se ha intensificado, convirtiendo la retención de personas en una variable tan crítica como la debida diligencia financiera.

Para los equipos de Recursos Humanos en América Latina, donde las fusiones regionales y las adquisiciones de firmas locales por parte de corporativos internacionales son cada vez más frecuentes, estos datos tienen consecuencias operativas inmediatas.

Contexto: por qué el talento huye en las fusiones

Las fusiones y adquisiciones generan, por definición, incertidumbre organizacional. Los colaboradores con mayor empleabilidad —precisamente los que toda empresa quiere retener— son los primeros en recibir ofertas externas y los más propensos a actuar ante la ambigüedad.

EY identifica los factores de personas y los equipos de RRHH como elementos que pueden inclinar la balanza entre el éxito y el fracaso de una integración ^[8]. Sin embargo, en la práctica, los departamentos de Recursos Humanos suelen incorporarse tarde al proceso, cuando las decisiones estructurales ya están tomadas y el daño en la moral del equipo ya está hecho.

Esto se agrava por un problema adicional que otra fuente identificó esta semana: la fragmentación de datos de talento, que puede representar un costo equivalente al 3% de la nómina total ^[6]. Cuando los sistemas de información de personas no están integrados, tomar decisiones rápidas sobre quién retener, reubicar o desvincular se vuelve lento y propenso a errores.

Análisis: lo que los números revelan sobre la gestión de personas en M&A

La cifra del 75% no es un dato anecdótico. Implica que la mayoría de las integraciones post-fusión enfrentan una pérdida masiva de conocimiento institucional, redes internas y capacidades especializadas, justo cuando más se necesita estabilidad operativa.

Algunos patrones recurrentes que explican esta fuga, documentados en investigaciones del sector, incluyen:

• Comunicación tardía o ambigua sobre el futuro de los roles y estructuras de reporte.
• Choque cultural entre organizaciones con estilos de liderazgo o valores distintos.
• Duplicidad de posiciones que genera competencia interna y ansiedad por la permanencia.
• Ausencia de RRHH en la mesa de negociación durante las etapas tempranas del deal.
• Sistemas de datos desconectados que impiden identificar al talento crítico con suficiente anticipación ^[6].

El problema no es solo la salida de personas: es que las organizaciones frecuentemente no saben quiénes son sus colaboradores más estratégicos hasta que ya se fueron.

Implicaciones para equipos de RRHH en LATAM

Para los profesionales de Recursos Humanos en la región, el reporte de EY plantea desafíos concretos que van más allá de los planes de retención tradicionales.

Antes de cerrar una fusión:

• Mapear al talento crítico con criterios objetivos, no solo por nivel jerárquico.
• Participar activamente en la etapa de due diligence para identificar riesgos culturales y de personas.
• Revisar la integridad y conectividad de los datos de talento disponibles en ambas organizaciones.

Durante la integración:

• Establecer comunicación directa y frecuente con los colaboradores clave, incluso antes de tener todas las respuestas.
• Diseñar planes de retención diferenciados, no genéricos, basados en perfiles de riesgo individual.
• Crear espacios formales para gestionar la incertidumbre y el impacto emocional del proceso.

En el seguimiento posterior:

• Medir rotación diferenciada: no es lo mismo perder a un colaborador promedio que a un referente técnico o cultural.
• Evaluar el clima organizacional con instrumentos validados en los primeros meses post-integración.

Conclusión: RRHH como variable estratégica, no administrativa

El mensaje central del reporte de EY es claro: en las fusiones y adquisiciones, las personas no son una consecuencia de la estrategia, son parte de ella ^[8]. Cuando RRHH llega tarde, el talento ya tomó decisiones.

Para los equipos de la región, esto implica un cambio de posicionamiento: de ejecutores de decisiones tomadas por finanzas y legal, a interlocutores activos desde el inicio del proceso. La capacidad de anticipar el comportamiento del talento, de contar con datos confiables y de actuar con rapidez puede ser la diferencia entre una integración exitosa y una empresa que emerge de la fusión con una fractura interna difícil de reparar.

En un entorno donde la actividad de M&A sigue creciendo, esta competencia se vuelve, cada vez más, una ventaja competitiva concreta.